社内コミュニケーションについて

• ◎部署間・部門間の連携が乏しく、忙殺され、みな粛々と淡々と業務をこなしている・・・。
• ◎若手と年配社員の交流が乏しく、無口で無表情な若手社員をどう指導していいか分からない。
• ◎ジェネレーションギャップを感じる。
• ◎指示まち型社員が増え、大人しい。定着率が低下している。
• ◎「挨拶がない」、社員同士のつながりを感じる機会が減った。職場がギスギスしている。

モチベーションについて

• ◎定年を指折り数える目標を失ったベテラン社員の動機付けに苦労している。
• ◎マンネリに陥っている中堅社員に以前のように新鮮な気持ちを呼び覚ましたい。
• ◎管理職でも、モティベーションが高い人とそうでない人の二極化がみられ、どう手をつけていいものか。
• ◎真面目だが、「積極的受け身」でおとなしめの正解を書く社員が殆どだ。挑戦がない！

人材開発・組織開発上の問題

• ◎職場改善運動では、社員からの要求はきりなく続くが、不満の解消にとどまっている。
• ◎組織への不安・不満が、声なき声として聞えてくるものの・・・。（言いたいことを呑み込む組織文化）
• ◎一部の人が会社を変えようと必死になっているが、徐々に疲弊してきている。
• ◎メンタル面の障害により休職する社員が増えた

組織風土は、ひとりひとりの従業員の内的対話から生み出されるインフォーマルな会話によって培われる。
（＝ウォータークーラーカンバセーション）その組織で繰り広げられる会話の文脈（コンテクスト）の質が組織や人のモティベーション、そしてパフォーマンスに影響を与える。

経営陣と一部のエリート層が外部の支援で創り上げた組織の行動規範を、トップダウンで現場・末端に浸透させることには、限界があるのでは・・・。

（グローバル組織となると、経営層と現場の温度差、現場の声との乖離が生じて、『笛吹けど踊らず』状態に陥る可能性が高い）

AIのアプローチは、創業以来の会社の歩みや、仕事をする中で印象深い体験を社員全員で共有する。
ビジョン達成時の組織の未来像を立体で描き、現場巻き込み型で従業員の内発的動機を喚起し、エネルギーを沸騰させていく。その結果、現場の一人一人に変革の担い手であるという当事者意識がめばえ、組織への愛着心が醸成される。